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　　進(jìn)入后疫情時(shí)代，健康養(yǎng)生成為潮流。對(duì)于健康行業(yè)來(lái)說(shuō)，也意味著企業(yè)的發(fā)展迎來(lái)巨大的機(jī)遇。不過(guò)，挑戰(zhàn)也不可避免。新的商業(yè)環(huán)境下，消費(fèi)人群、消費(fèi)習(xí)慣的變化使得企業(yè)的數(shù)字化升級(jí)、商業(yè)模式進(jìn)化等勢(shì)在必行，傳統(tǒng)健康行業(yè)內(nèi)部也因此普遍面臨著文化、組織、人才能否應(yīng)對(duì)不斷變化的外部環(huán)境以及企業(yè)自身轉(zhuǎn)型需要的挑戰(zhàn)。

　　作為長(zhǎng)期深耕傳統(tǒng)健康養(yǎng)生領(lǐng)域的企業(yè)，無(wú)限極意識(shí)到這一點(diǎn)，并將文化、組織、人才看作三位一體的系統(tǒng)工程，在企業(yè)文化變革、組織結(jié)構(gòu)升級(jí)、人員素質(zhì)提升等方面下足了功夫，推動(dòng)企業(yè)的敏捷轉(zhuǎn)型。2021年，無(wú)限極也因此榮獲“中國(guó)杰出雇主2021”認(rèn)證。

　　“與越來(lái)越大的不確定性共存，是所有企業(yè)都要面對(duì)的新常態(tài)。只有從文化、人才、組織的層面進(jìn)行土壤改造，打造敏捷組織，我們才有機(jī)會(huì)進(jìn)化成為新的物種，適應(yīng)當(dāng)今時(shí)代層出不窮的新變化?！睙o(wú)限極全球行政總裁、無(wú)限極(中國(guó))副董事長(zhǎng)俞江林表示。

　　無(wú)限極全球行政總裁 無(wú)限極(中國(guó))副董事長(zhǎng) 俞江林

       文化先行，診療大企業(yè)病

　　健康行業(yè)的數(shù)字化轉(zhuǎn)型來(lái)得并不算早，行業(yè)內(nèi)的很多企業(yè)對(duì)轉(zhuǎn)型的認(rèn)知還不全面，單純的應(yīng)用新技術(shù)、新工具并不能解決根本問(wèn)題，最后也可能因?yàn)樗季S上的落伍導(dǎo)致轉(zhuǎn)型效果不甚理想。為此，無(wú)限極選擇了先從文化下手，無(wú)論是在人才的選用、日常的決策方面，還是在戰(zhàn)略的部署、企業(yè)的轉(zhuǎn)型方面，都強(qiáng)調(diào)文化先行。

　　“數(shù)字化轉(zhuǎn)型表面上是技術(shù)，本質(zhì)上是人的轉(zhuǎn)型。如果人的認(rèn)知、態(tài)度、思維模式、行為習(xí)慣不改變，轉(zhuǎn)型就只是空中樓閣。所以在部署轉(zhuǎn)型之前，我們就先行對(duì)可能阻礙變革的公司文化陋習(xí)進(jìn)行檢討，與時(shí)俱進(jìn)地進(jìn)行文化升級(jí)?！庇峤直硎?。

　　早在2019年，無(wú)限極就成立了“文化變革-企業(yè)文化的完善與發(fā)展”項(xiàng)目組，對(duì)不同層級(jí)的30名員工代表進(jìn)行深度調(diào)研，以工作坊的形式進(jìn)行坦誠(chéng)、深入的檢討，讓員工列舉很多過(guò)往工作中深?lèi)和唇^的文化陋習(xí)，比如：懼怕沖突，不敢說(shuō)真話(huà);一味追求共識(shí)，怕承擔(dān)責(zé)任;做事講排場(chǎng)，追求虛榮指標(biāo);領(lǐng)導(dǎo)層只喜歡聽(tīng)好的;山頭文化，用人唯親等等。

　　“這些都是大企業(yè)病的典型癥狀，就好像時(shí)間長(zhǎng)了土地就開(kāi)始板結(jié)，需要給組織松土。只有文化的土壤變了，行為才會(huì)改變，做事的結(jié)果才能改變?！庇峤直硎?。

　　參照員工列舉的這些文化陋習(xí)，2020年無(wú)限極對(duì)企業(yè)文化進(jìn)行了升級(jí)，推出適應(yīng)敏捷組織發(fā)展需要的“無(wú)限極工作準(zhǔn)則”。最終推出的工作準(zhǔn)則包括五大維度：永遠(yuǎn)不變的就是變;6677就開(kāi)始干;自我驅(qū)動(dòng)，有擔(dān)當(dāng);結(jié)果導(dǎo)向，協(xié)同共享;敢說(shuō)真話(huà)，不懼沖突。這五個(gè)維度還被無(wú)限極作為核心素質(zhì)模型，納入全體員工的績(jī)效考評(píng)。換句話(huà)說(shuō)，績(jī)效評(píng)定不僅僅要看KPI，也要看對(duì)文化的踐行和落實(shí)情況?！　?/p>

　　推出新的工作準(zhǔn)則時(shí)，無(wú)限極對(duì)全體員工進(jìn)行了直播宣導(dǎo)，員工自制視頻短片，開(kāi)誠(chéng)布公地諷刺既往的文化陋習(xí)，如推卸責(zé)任、決策慢、一味追求共識(shí)等

　　在俞江林看來(lái)，工作準(zhǔn)則推出之后，帶來(lái)了一些實(shí)實(shí)在在的改變。公司內(nèi)部建立了一個(gè)經(jīng)理級(jí)人員的溝通群，叫做“回音壁”，意思就是“事事有回音”。和以往相比，員工們更敢于提出問(wèn)題、坦誠(chéng)表達(dá)，而這些問(wèn)題的“回音”也更快、更敏捷?！霸谝恍?huì)議場(chǎng)合中，同事們更加敢說(shuō)真話(huà)、不懼沖突了，前段時(shí)間在公司的一次部門(mén)團(tuán)建上，基層同事播放了一個(gè)吐槽公司的自制小視頻，而管理層也樂(lè)于分享、討論、正視這其中反映的問(wèn)題。在我看來(lái)，這就是文化的土壤在一點(diǎn)一點(diǎn)松動(dòng)的跡象?！? 俞江林表示。

　　組織變革，激發(fā)創(chuàng)新活力

　　組織進(jìn)化是一項(xiàng)系統(tǒng)工程，文化土壤的問(wèn)題解決了，在此基礎(chǔ)上的組織重構(gòu)、流程再造、人才培養(yǎng)等方面自然也不能落下。

　　長(zhǎng)期以來(lái)，無(wú)限極推行的是“自動(dòng)波領(lǐng)導(dǎo)模式”?！白詣?dòng)波”這個(gè)名稱(chēng)來(lái)自廣東話(huà)，是汽車(chē)自動(dòng)擋的意思?！白詣?dòng)波”狀態(tài)下的企業(yè)，不用管理層事事都“手動(dòng)操控”，也能如常運(yùn)轉(zhuǎn)，乃至突破發(fā)展。這種領(lǐng)導(dǎo)模式要求企業(yè)充分地信任員工，放權(quán)賦能，管理層要靠后，讓離市場(chǎng)最近的一線(xiàn)員工去做決策。但時(shí)代的發(fā)展、技術(shù)的革新和商業(yè)的進(jìn)化，對(duì)企業(yè)更加高效、充分地賦能前線(xiàn)提出了更高要求。企業(yè)亟需進(jìn)行更有力度的組織變革，讓組織越發(fā)敏捷起來(lái)。

　　俞江林分享，在公司的內(nèi)外部變化、數(shù)字化技術(shù)等共同作用下，無(wú)限極的很多工作方式、行為模式正在發(fā)生改變。以往一個(gè)產(chǎn)品的上市，要?dú)v經(jīng)層層審批，但在疫情期間，無(wú)限極只用了11天就迅速上市了一款免洗抑菌潔手液，管理層秒批立項(xiàng)，創(chuàng)新采用經(jīng)銷(xiāo)模式，首月銷(xiāo)量過(guò)百萬(wàn)。整個(gè)過(guò)程，包括公司內(nèi)部溝通以及與供應(yīng)商的溝通，都是通過(guò)線(xiàn)上遠(yuǎn)程辦公的方式完成的。 正是這類(lèi)小小的創(chuàng)新嘗試，給無(wú)限極接下來(lái)的敏捷組織變革增加了不小的信心和動(dòng)力。

　　“過(guò)去我們公司的組織結(jié)構(gòu)是科層式的，不夠扁平，流程復(fù)雜，分工過(guò)細(xì)且交叉，導(dǎo)致推進(jìn)協(xié)同難度大，無(wú)法有效落實(shí)授權(quán)賦能。這樣的組織結(jié)構(gòu)、工作流程、溝通機(jī)制，都是工業(yè)時(shí)代的產(chǎn)物，在一定的歷史階段是行之有效的，但無(wú)法適應(yīng)當(dāng)今互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代層出不窮的新變化?！庇峤直硎?。

　　為了更好地適應(yīng)不斷變化的外部環(huán)境，優(yōu)化組織效益，打造敏捷組織，提升員工隊(duì)伍的運(yùn)作效率和服務(wù)水平，無(wú)限極專(zhuān)門(mén)成立了組織變革辦公室，在2020年進(jìn)行了一次比較大的組織結(jié)構(gòu)調(diào)整：以顧客價(jià)值為導(dǎo)向，對(duì)冗余職能進(jìn)行關(guān)停并轉(zhuǎn);嘗試改變?cè)瓉?lái)科層式的組織結(jié)構(gòu)，根據(jù)服務(wù)市場(chǎng)的不同分工與定位，設(shè)立前、中、后臺(tái)，更多地賦能一線(xiàn)前臺(tái)職能，讓聽(tīng)得見(jiàn)炮火的人做決策，同時(shí)讓中后臺(tái)能夠給予及時(shí)的響應(yīng)和強(qiáng)大的支持。

　　在定崗定編時(shí)，組織變革辦公室采用“開(kāi)門(mén)點(diǎn)將”的方法，把整個(gè)公司的架構(gòu)、人員貼滿(mǎn)整面墻，然后針對(duì)每個(gè)職能討論人選，力求把合適的人放在合適的位置上。同時(shí)，在新的組織結(jié)構(gòu)下，公司還加大了對(duì)數(shù)字化、科研技術(shù)、內(nèi)容營(yíng)銷(xiāo)、會(huì)員運(yùn)營(yíng)等新型人才以及年輕人才的引進(jìn)力度。

　　不過(guò)，在俞江林看來(lái)，如何適應(yīng)新的常態(tài)，持續(xù)激活組織、激活個(gè)體，無(wú)限極還有很大的提升空間。“比如每周OKR例會(huì)，在疫情期間無(wú)法見(jiàn)面的情況下是很好的溝通方式，但一段時(shí)間后又出現(xiàn)了一些機(jī)械化、形式化的情形，也受到一些員工的反饋甚至吐槽。作為管理層，我們接受這樣的吐槽，希望接下來(lái)可以持續(xù)優(yōu)化相關(guān)的制度、流程，讓它們發(fā)揮效應(yīng)而不是流于形式?！保ㄗ髡撸褐軓?qiáng)《哈佛商業(yè)評(píng)論》中文版新媒體編輯）